在各种不利因素围绕之下，自然会有人发问：过于to vc模式的黄太吉是否会再次自我颠覆，创造出全新的商业模式?黄太吉的核心商业模式究竟会落在何处? 是否还会成为投资人和餐饮创业者们关注的焦点?
餐饮行业商业模式的大爆发，是从互联网时代开始的。
传统的堂食点餐、电话预订、打包外带、电话外送，渐渐被互联网、移动互联网带来的流量极大丰富：2010年的团购，2012年的外卖O2O，以及穿插其中的网络预售、半成品净菜定制……在此期间，传统模式也在借助互联网丰富自己。
在这个过程中，有一个例子很有趣，这就是黄太吉。
黄太吉从2012年诞生起就被看作是互联网餐饮先行品牌，但如果从商业模式内核来看，其包含的互联网基因却十分有限。经历两次转型，终于在商业模式上根本性转折，但面临的局面却异常尴尬。
品类狂欢过后，产品模式是跳
最开始，黄太吉利用与传统餐饮截然不同的事件营销、名人营销，吸引人们到店消费，商业模式比较简单，说白了就是卖煎饼。
互联网在此时的作用，表现在导流。创始人通过亲自在微博发起活动、互动，在线上聚集粉丝，在线下门店消费粉丝，互联网只是营销渠道，在前段供应链和终端点餐和支付上，黄太吉仍都是传统模式，中间制作环节也仍是靠人工手摊煎饼的方法制作食物。
也就是说，依然是在传统餐饮商业模式下，以互联网改变营销方式，黄太吉比传统餐企思路广、动作大、配合巧，成就了最初的品牌影响力。
但商业模式本质没有改变，还是得主要靠产品生存。
不过，煎饼果子这一品类在餐饮消费现实下处境并不佳：即便是煎饼果子较为流行的北方市场，也普遍作为早餐或宵夜。
“高富帅煎饼”的狂欢期、新鲜期过后，即使黄太吉把店铺消费时间延长到午夜，花力气培育市场，将煎饼作为午餐、晚餐的消费者依然不足以带动整个餐厅的流量。
既不能成为普遍的正餐，作为副食又无法被高频次消费，这种品类局限直接导致黄太吉门店存在大量闲置产能，对于餐饮业，这无疑是致命的。
多品牌矩阵，新名词背后是更典型的传统模式悲剧
既然煎饼果子一个品牌走不通，那就多品牌，按照这个思路，黄太吉迅速调整方向，在CBD商圈密集开设新品牌连锁店。
以黄太吉为领导，从来饺子馆、大黄疯小火锅、牛炖先生、叫个鸭子、幸福小冒菜等品牌，希望形成协同效应，意图占领白领午餐消费场景。
此时，黄太吉的商业模式从单一品牌变为多品牌，并且门店与外卖同时推进，侧重发力外卖业务。商业模式本质仍旧传统，但多个个性店面的规模化效应、垄断目标客户就餐餐品选择的野心，着实可以让外界震惊。
不过，黄太吉应该是急于在市场上有所表现，求胜心切，进而恰恰选择直面传统餐企最忌惮的“老虎”：高租金，高固定成本。
在建外SOHO这样的CBD核心办公区，可选的正餐、快餐品牌有2000多个，和中档商场一层十余个的鞋类品牌数量，不是一个级别，个位数的黄太吉系品牌，根本无法占领这个庞大的用餐场景集群。
而当初靠创始人个人之力经营的微博营销，也很难在同一时间顾及到六七个品牌，即使有他人协助，关注度也不再会像单店那样聚焦。
半路出家的团队缺乏成熟的多品牌管理体系，运营资源被多品牌分散后，原先的营销优势也未能充分发挥，消费者对其他品牌的认知远不如煎饼果子。
另一头，快速的直营跃进，资金回笼速度缓慢，根本跟不上开店的步伐。一旦入不敷出，多品牌模式就难以持续运转。很快，一些品牌开始关闭。
事实上，多品牌门店独立运营的模式，不但不能解决黄太吉闲置产能的问题，反而将这个问题放大。
从做外卖到帮人做外卖，商业模式逆转却掩不住尴尬
多品牌运营道路愈发险恶，黄太吉开始思考如何止损，最终决定壮士断腕，重新塑造商业模式。
这次转型才可以说是全新的玩法。黄太吉外卖平台上不仅存在自营品牌，还让第三方餐饮品牌入驻黄太吉外卖平台，向其提供半成品或准成品。
除了提供流量入口和管理服务外，黄太吉的“工厂店”还负责这些品牌外卖产品的制作或者复热，然后集中进行配送。
也就是说，一个平台，自己做外卖的同时，也帮助别人做外卖，来优化产业链，集中资源、降低成本。工厂店位置深入CBD，只做最后方圆3平方公里配送，提升效率。
新的商业模式中，外卖成为核心业务，门店成为品牌文化体验中心，激励外卖配送员抢单来降低成本。
同时，黄太吉的目标消费群体由原先的C端消费者转化为B端第三方餐饮品牌。营收方式类似其他外卖平台，向合作品牌收取占交易额一定比例的平台费用和外卖物流配送费，此外也可以收取入驻品牌外卖产品生产费用。
与其他外卖平台相比，黄太吉外卖平台核心差异在于能够为第三方品牌提供外卖产品生产服务，这也是其核心竞争力。
但无论前端的模式多新鲜，中端的平台业务还是挑动了三大外卖平台敏感的神经。尽管创始人在多个场合强调和现有外卖平台如何不同，美团外卖、饿了么和百度外卖都把它当成了直接竞争对手，况且这个对手还有运营的品牌在自己的平台上，限制其流量就成为公开的秘密和共同的默契。
这最终造成了“新生儿”黄太吉外卖的尴尬境地，而品牌入驻意愿的消退，则是直接表象。
2016年4月19日，黄记煌、仔皇煲、一麻一辣、青年餐厅、东方饺子王、局气、很久以前、有饭等中国餐饮品类冠军品牌的创始人，就入驻黄太吉外卖平台与黄太吉创始人赫畅举行了签约仪式。
目前，在这8个签约的品牌中，青年餐厅、东方饺子王、很久以前、有饭这4个品牌已经没有出现在黄太吉外卖平台的品牌馆。
品牌馆中，除了留下来的4个签约品牌仔皇煲、黄记煌、局气、一麻一辣之外，还有黄太吉、牛炖、幸福小冒菜、700Kcal、咖喱盖盖、来趣、靓虾、厚脸皮共8个品牌。
原先签约合作的8个品牌中4个被替换了，占比达到50%之多。被替换的4个品牌都是垂直品类的知名品牌，而取代他们的多是新创立的餐饮品牌。
对此赫畅的解释是：第三方品牌不会一直留在工厂店里，每次会选择10到12个，根据市场反应上线一段时间，然后再做调整。
黄太吉的产能中心共有10个，目前已经关闭了5个。黄太吉的外卖平台模式能否走通?问题可能比想象的要多。
第一、平台流量够吗?
上图为流出的黄太吉B轮融资BP内容
黄太吉此前的BP显示，其单日外卖订单达到12000单，与其他外卖平台单日百万量级订单相比，黄太吉外卖平台的流量显然对第三方品牌没有多少吸引力。
曾入驻其平台的某品牌向筷玩思维透露，之所以选择退出黄太吉外卖平台，主要原因就是没流量，每日订单量很少。
黄太吉选择站队饿了么，也是依赖由饿了么获取稳定的外部流量。但也意味着黄太吉失去了美团外卖和百度外卖的流量支持，而目前饿了么没有给黄太吉明显的流量倾斜。没有足够的流量，也就没有足够的订单，自然会大大削弱第三方品牌的合作意愿。
第二、物流配送撑得住吗?
曾经黄太吉自营物流配送团队超过400人，但是物流配送运营成本高昂，物流管理需要高度系统、高度精密的运营体系，黄太吉的管理运营体系又不够成熟，不得不逐渐缩减自营物流团队的规模。
站队饿了么之后，多数配送交由饿了么物流负责，黄太吉自营物流的作用已经越来越小。
第三、外卖毛利能够做到70%?
作为一个新平台，黄太吉宣称外卖毛利可以做到70%，来吸引第三方入驻。但在餐饮行业有过运营经验的人都了解，目前外卖毛利想要做到70%几乎不现实，尤其是中餐外卖，能够做到50%已经算不错。
按中式快餐客单价20元计算，假如要想毛利达到70%，意味着成本必须压缩到6元，外卖餐盒成本1.5元，食材成本剩下4.5元。4.5元成本的土豆烧牛肉能吃吗?
毛利率决定纯利率，但实体餐饮做外卖业务，是靠周转率赚钱。
餐饮行业平均资金周转率是3，纯利率5%的话收益率是15%。外卖周转率高，纯利率1%，但是周转率为20，收益率仍能达到20%。
因此外卖毛利率一般低于堂食，主要依靠提高周转率来提升总体利润。高毛利率的外卖在行业内基本不存在，而70%之高，难以摆脱画饼之嫌。
第四、真的可以帮第三方品牌降低90%中间成本?
这又是一个惊人的数字，黄太吉表示第三方品牌采用其工厂店进行外卖产品生产，可以降低90%的中间成本。
即便是完全利用工厂店的闲置产能提供生产，黄太吉难道打算完全免费为第三方提供生产服务?
况且目前平台上的品牌仍以正餐为主，很难完全利用闲置产能，黄太吉要自付房租和人工成本?对于位于商业中心成本高昂的工厂店，免费提供生产服务并不现实。
就算第三方品牌不用负担工厂店的租金和人工成本，还有自身中央厨房对应的成本、平台成本和物流成本，这些黄太吉是如何帮第三方品牌节省的?降低90%中间成本几无可能。
第五、风险可控性多大?
其他外卖平台之所以没有直接涉足外卖产品生产，是因为一旦涉及生产环节，无法避免会变成重资产模式。
黄太吉工厂店的租金成本、设备成本、人工成本都是一笔不小的开销，一旦开始扩张规模，资金需求很大，但目前黄太吉尚未解决流量来源、营收模式尚未稳定，资金回笼缓慢，如此一来出现资金链断裂的风险极大。
半路出家的黄太吉，本身在餐饮运营管理上就不具备优势，外卖平台业务涉及营销、线上渠道、生产、配送众多环节，必然增加其经营管理上的风险，尤其是大规模扩张后的经营管理体系。
赫畅想打造的外卖航母先天就是不足的，其没有真正理解共享，没理解生态，也没理解餐饮供应链，更没理解真正的第三方意义和什么是孵化。
就在外卖平台模式还没走通的时候，黄太吉又开始搞餐饮生态了。
赫畅透露，目前黄太吉举办的九州闭门会聚集了2万餐饮创业者，800家餐饮服务提供商。在他看来，这些资源在未来还能延伸更多商业模式。
在各种不利因素围绕之下，自然会有人发问：过于to vc模式的黄太吉是否会再次自我颠覆，创造出全新的商业模式?黄太吉的核心商业模式究竟会落在何处? 是否还会成为投资人和餐饮创业者们关注的焦点?
这些问题在当下其实不再重要，反倒是因为黄太吉发展的典型案例，我们更应该发问，创业公司通过不断迭代试错、消耗内力换取高估值是否可以避免?餐饮企业如何真正利用互联网优化经营方式?
打法再变，江湖还是那个江湖。互联网餐饮与传统餐饮之间，我们仍期待有新的机遇。
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