有人说中国真是一个奇怪的国度，年年都有层出不穷的概念创新，可最终中国却从不是创新的源头，无数的创新还没等到后浪就已经被自己拍死在沙滩上了。
如果拿这句话来套用曾经如火如荼的O2O创业浪潮，你会发现一点都没冤枉。曾经有这么一番景象，你上街扫一圈码，你就可以躺在家里等各种上门，有人给你做饭，有人给你按摩，有人给你送水果，有人请你吃大餐。很多便宜的比你自己费劲去找还便宜，甚至还可能会遇到免费！可惜，好景不长，这么些个“O2O”很快就随“资本寒冬”的到来纷纷偃旗息鼓，创始人的一封道歉信就结束了短暂的试错，然后所有人就都知道了，原来“此路不通”！
你说这说的只是社区O2O，商场里的结果会好很多吧，没看到万达终究是弄出来个“飞凡”，阿里不是还有个“喵街”？不是还有很多类似的APP让你去扫码，让你免费用WiFi，让你方便去停车，让你的消费积分可以线上就兑换了，让你还在家里就订好了电影票，开车来就进场？它们告诉我们通过这样就可以锁定客户，记录用户的轨迹和消费习惯，就可以做用户画像，就可以帮助调整动线，就可以针对性的精准营销。这确实是不错的构想，不过现实中真正能实现的恐怕还就是会员管理，其它的还要等数据有足够的积累才有可能发挥作用。
“喵街”是阿里的第一步线下的试探，原本以为挟其电商霸主的威势就可以轻松征服线下，没想到线下也不傻：你我客户原本就不同，喜欢淘宝购物的年轻人原本就不会来线下下单，不要用了你的喵街把我原本线下的客户也带到线上去了，大家都把支付转移到线上，我还收锤子租金！这一层想明白了，不光万达要搞自己的飞凡，其它家就是要用也是要看好自己的客户和数据。万般无奈，阿里只好把好基友银泰给私有化了，还自己推出了盒马鲜生等新概念超市，更举起“新零售”的大旗要重新定义零售行业。一时间，马云又成了零售行业的大敌。
我认真听过几次马云的演讲，知道他“天大的委屈”，他说“阿里的使命是要让天下没有难做的生意”，阿里本身就不是电商，哪里还会抢到线下去做线下的店铺？而实体商业为什么反应会那么大，一方面固然是有一万分的不服气，另一方面也正是感受到了整体的不景气，不仅传统百货在关店，连一些代表着希望的快时尚（比如“ZARA”）都在放缓脚步，这回又杀进一个搅局者，代表性的事件还恰恰就是盒马鲜生接盘了关店的华堂商场，怎能不防？
就在昨天晚上，我们佰仕会组织一场300多人在线的线上大讨论，就讨论这个“新零售”到底是什么东东，到底会给我们的未来带来怎样的冲击。很意外的是，这个原本我以为只是局限在专业人士（零售、地产）关心的范围，却吸引了众多其它行业的朋友一起加入探讨，其中包括互联网圈的、投行圈的还有文化传媒圈的。可见这个话题影响的层面早已不是我们自己认知的那点，其实已经延展到关系我们每个人未来。
关于这个话题，其实就算讨论个三天三夜也未必会有个让大多数人都接受的答案，我也不认为现在能得到的公认就代表着未来。组织这次讨论只是希望得到多方位的启示，帮助我们发现自己当下该去做的事情。这里我谨摘选其中几位我认为经过系统思考的观点来与大家分享，至于结论是什么，大家自己见仁见智吧（为了让大家更客观的看待他们的观点，这里将他们的单位隐去）。
唐如辉：以盒马鲜生来印证，就是：1.用户为中心，服务和商品更加场景化组织产品，用户消费记录可寻（到店与到家全方位组织，实现全场景流量计算和设计），用户权益价值化，表现在会员化的玩法，权益跨平台。撇开纯到店思维（纯到店流量），运营门店流量向商家或品牌收费，收租金导向的逻辑。2.后台效率高效化，特别是在便利场景上，追求用户在一日三至五次的消费场景，便利到小时计算用户的时间价值。3.组织效率包括建立ic商品中心，中台运营中心，门店的即时物流系统，仓管系统，订单配送的履约派送等完成。通过算法实现接单，拆单，分拣，合单，配送路由等实现效率的极致。盒马就是追求性价比，时效和品质体验。盒马，可不是超市和信息化，他是用户导向，运营效率。如果互联网工具和数据，不能成为购物中心和超市的生产资料，产生价值，那互联网就没价值。不影响生产关系，变革效率，就没价值。
张志刚：零售正在迎来一个大变革的时代，利用新科技和手段给消费者带来更多的价值，包括便利、品质、性价比、体验等等，让消费者的购物体验升级。不论是线上还是线下，旧零售还是新零售，零售的核心永远不会变。就是为消费者提供商品和服务。线上已经成为零售渠道不可或缺的一个重要渠道，但没有哪个渠道会消灭另外一个渠道，没有一个渠道是完美的。每一种渠道都有它适应的商品，零售人就是要选择好渠道。随着物联网和互联网的发展，购物的渠道越来越多，各种渠道之间的竞争也开始加剧。很高兴我们今天看到盒马鲜生和超级物种这样的创新派，给零售带来很多新模式和新概念。但谁能胜出，还是要看谁能为消费者带来更多的价值。零售永远脱离不了：商品、经营者、消费者、交易。
何一兵：新商业，核心还是商业，新在利用好移动互联网，大数据等新技术来提升人流运营，变现的能力，并进一步从流量变现的商业模式升级到流量，数据同步变现的商业模式。线上线下结合的新商业是大道理，关键是怎么融合。大部分的融合还是线下线上两张皮。融合很难，商业与电商各自从自身优势资源出发的模式都很难真正成功，需要从商业和互联网本质出发的真正创新。移动互联网的核心本质是即连接，所以商业一定要利用这个即连接来1，突破物理时空的局限（10万方，早10点到晚10点）2，利用连接的互动性提升体验，激活消费。3，把人流转化成数据（这个电商天然是流量即数据），并持续积累和生长，把运营升级到基于数据，基于更了解用户基础上的精细化运营。人有两种需求，一是省时间即效率需求（主要体现在连接效率，传统电商的价值），二是花时间即体验需求（传统商业的场景优势）。新商业是否能即改善连接效率又实现体验升级。新商业之于旧电商不同的一个重要特性是去中心化，任何和传统商业场景结合的新商业一定是去中心化的。新商业强调的是如何帮助传统商业（比如Mall），更好的连接与服务现场与周边。传统商业一定要利用好场景优势，为消费升级提供更好的消费体验服务，我们的做法是把娱乐，社交和电商做有机结合。提出好玩才是最高级的需求，通过娱乐激活用户，弱关系社交带来粘性和增量需求，场景电商实现转化。新商业应该让生活更美好，而不是更便宜。
田洪恩：盒马鲜生没有带来更多的新思维，像是传统业务 信息化(主要是物流配送)比如说起用户这块，主要就是场景的新设计，以及会员制，但大家都知道，这应该不算创新。我的感觉，有几点应该是可以有革命性变化，比如用户怎么来的，用户都什么特点，怎么收集分析的，阿里在这方面有独到的优势，反而没说。阿里的思路跟万达差不多。只是万达靠的是线下强势，但是缺少必要的优势，阿里的数据和线上优势明显，但是没有线下的资源。阿里才不会自己做什么零售，但是没有突破口，所以才收购。亚马逊大数据在客户更细致的需求大数据求分析有巨大优势，阿里这方面还属于努力追赶。盒马鲜生和超级物种感觉都是在蓝海里畅游，虽然做的人多，但是做好的人很少，也算蓝海。做出来价值就大了。
何立志：1年前，马云买了银泰和苏宁。按照马云的说法，他们是传统零售业，在行业里应该是被淘汰的，马云为什么还要买呢？ 提出新零售之后，马云又买了三江——也是所谓的「旧零售」。三江会因为阿里成为股东之后就变成新零售吗？据了解，马云买了银泰之后，银泰没有发生太大的变化。业务流程没有发生变化，组织架构除了董事长之外也没有发生变化。就是因为资金进去了，老板换过了，他就变成新零售了？
郑杏果：新零售聚焦的是产品的品质、时效性、性价比的体验，本质上还是服务的升级，生鲜食材最难做也最有市场，这方面其实BAT的优势都不明显优于传统服务业。科技是工具但不是核心。核心是服务体验。从投资的角度我们是极不看好社区电商的，从社区便利店和物业拉流量自high的居多，有邻之类都不赚钱，倒掉的也无数。本质上看我更看好传统零售背景的，其实是地产商。因为时效性要求，地理位置很重要，然后就是服务体系，至于IT支撑都好办。新零售、旧零售，归根结底就是零售。马云的布局一定有他的深意，问题是我们现在讨论的新零售是否就是社区生鲜。生鲜类的销售数据与阿里原有的在线数据是互补的。但是生鲜的线下是散沙一样的格局。布局十个银泰也杯水车薪。所以大数据是否能见效还有路要走。
张健琦：我特地去盒马体验了一把，我认为最关键的还是时效（店内安装传送带）产品品质（新鲜）场景与餐饮的结合（超市内现买现吃 品味各国美食），这种体验是传统线下超市所没有的。线上下单，周边三公里内配送时间快达半小时，非常迎合社区超市的标准。
叶耀华：传统零售，不论是线上、线下还是线下线上融合本质上还是依赖空间做零售，都是以空间位置（线下铺位，线上展示位资源）为驱动，实际上是以抢占视觉这个最大信息入口，达成最终交易。但是空间位置，特殊地段（展位）是稀缺的，所以成本会越来越昂贵，效益会越来越低。而新零售的突破在于，驱动因素从对空间的依赖，转变为其他驱动因素：比如社交、知识、娱乐直达用户，完成了一次购买路径的重塑。以线上为例，如通过社交路径，做熟人的微商，通过知识路径，做社群电商，通过娱乐路径，做网红电商。而基于线下的新零售，除了线上引流互动外，主要结合内容、场景和大数据，用内容去打破地段依赖，用大数据去匹配用户的场景喜好、购物需求等，用场景和服务去刺激用户的直接购买。这些都是为了将原来传统零售依赖于成本高昂的空间（地段）成本，将购买行为设计成路径最短综合成本最低的到达方式。马总提出的新零售简单地定义为线上线下的融合，是站在他战略视野的角度。线上的交易阿里系已经占据了70%以上了。但是就算整个线上交易也只占社会零售总额的不到15%。所以阿里系的GMV要想有大的突破就一定要整合线下，新零售更像是这一战略的一个切入点或者旗帜。这个战略更重要的是如果未来在线下的交易整合能够达到线上的水平，那么阿里的所掌握的大数据是将来最有价值的资产和各种衍生业务的基石。这些数据的获取成本在未来来看是极其廉价的，而价值是难以估量的。
沈佳：老零售是基于商品组织能力，靠信息差和服务差盈利，是B2C业态；新零售是以数据为驱动能源，靠预判，预定，精准适配的交互服务能力形成消费者依赖和粘性的C2B业态。诸位如果还是以B2C的习惯和角度来推断，品鉴数据化零售业，估计怎么也聊不出东西来的。老零售是基于商品力的，所以品牌敢向哪怕是市中心的商业要装补；新零售是基于数据化交互和链接全新能力的生活服务商业形态，这是神经系统的手术，所以大家号脉，看舌苔，观气色总不得要领。阿里除了收了银泰和三江，还收了长益，富基等MIS系统的主力供应商。对于线下，他们是冲着数据资源去的，其次是扩张支付宝去的，再接下来应该就是蚂蚁金融要嵌入实体商业了。别用卖货的逻辑打量老马，他不是我们的同行。其实，我感觉大家对于大数据的理解和价值作用还仅仅在于获客，推送。。。流程动作之中的新效率，能力。其实，未来基于数据的智能化商业好玩的地方在于：有会员在我商场买了一件衣服，就可以获得三次精洗，这个干洗店是我们商场自营的，或者指定的，不用其他什么手续，支付完了，洗衣券就推送进会员手机钱包了；有人在盒马买了鱼，盒马宅送的时候，就配了一小瓶的料酒品鉴装。买其他的就不会有，而且，这个品鉴装的精准派送盒马也是收费项目……商品与商品的深度链接，商品与服务的深度链接，服务与服务的深度链接。基于数据的交互和协同，产生新的价值和能量。这才是新商业的新。一切基于数据化。
周济：关于“新零售”与“新物种”：
1、从微观经济学角度看，人类的所有经济活动本质都是一样的，即商品（包括产品、劳动及服务等）的交换或者叫交易，这个人类的基本活动永远都不会变，也不会被取代，如果变了那才是惊天的颠覆。而交易的手段、途径、工具和环境，随着人类社会特别是科技的进步，一直在不断地演变，这一次无论是永辉、亚马逊还是罗森的创新，都属于此范畴，谈不上是对商品交换的革命，至多是对上述手段、途径、工具或场景的革命。
2、进一步讲，所谓互联网革命的本质即互联网思维---用户思维，本身也不是新东西，它原本就是近百年以来市场营销理论的精髓所在，客户定位、客户细分、以销定产、一切为了客户等等，也许只有工程技术学派的人士才忽然发现它们是“新大陆”罢了。
3、实体商业与电商的合作，如永辉与饿了么的合作，也只是交易过程中物流配送方式的改变。其实现代物流思想早已深入日美企业经营与管理的全过程中，将采购管理、库存管理、成本管理、生产管理、质量管理、营销管理以及客户管理联结在一起，已经成为企业经营管理的核心思维之一，而物流配送只是现代物流思想的皮毛部分。
4、这些新零售的生命力如何,还有待观察。关键还是看其创新方式的所付出的交易成本。一旦交易成本过高，对应的创新所带来增加的客户价值难以持续或成本难以覆盖，创新即宣告失败。
综上，我们肯定、鼓励并主动追求这些“新零售”的创新方式和手段，但不应对传统零售“妄自菲薄”甚至惊慌失措，“新零售们”也不要过于夸张地宣传自己“革命性”的行为，时间是最好的验证。所有这些“新零售”都是为使交易更便捷、交易成本降低、交易效率提高、交易体验更舒适，而不是改变了交易本身。是改良、改进、改善，而不是革命性的“新物种”，酒还是那个酒，是“新瓶装原酒”。而且，有些方法特别是其背后的核心思维在一些发达国家很多年前早已得到运用，只是我们不知道罢了。另外，从哲学角度讲，我们更不该以形式替代本质，透过形式、剥去光环找到本质才是正确的认识。
这些还不是全部，讨论还将继续……
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