关于合伙,相信每个电商人都会面临或经历过喜与悲,但谁又能说得清楚这里的是与非.《中国合伙人》这部电影，把更多有过合伙经历或即将合伙的朋友的心里的悲欢离合以及担忧与期待，都给激发了出来。鉴于此，我们的核心成员之间，也由于话题的自然引导，对此话题进行了一整天地深入剖析，聚草堂核心群讨论激发了4千多条信息，真的是都聊伤了，但结果是，大家对此问题都深刻理解了，也有了方向有了解决方案。
这么有价值的内容，我们还是分享出来，让更多的电商人受益。正文选取了部分成员的精彩总结，请大家斧正。
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成员A:合伙，最少是2个人投钱投物投时间搞个公司。这里面有一个陷阱，认知的陷阱。太多人认为，我投钱投物投资金和时间了，这个企业有我一份了，就等同于我有相对应的话语权了。很多时候在企业，其它合伙人在指挥，更多的意思，是在给自己找存在感。
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如果说企业是山头，真的是只能容纳一只老虎，作为合伙人，要学会退。投资与管理，不是一个概念。企业是共同投资的，双方享有分红的权力，但不代表双方一定都拥有日常管理的权力。为了存在感而引发的矛盾，是很多合伙企业出问题的根源。
一个家庭，夫妻也会分工。男主外女主内，这样相对合适，到了一个企业，合伙人不会分工，不懂得退，不懂得容，能够搞得好么？两人合伙，谁更懂得管理，谁的看法更适合企业，谁就在前，另一个默默无闻的做好后方保障制度就好了，为什么非得两人站出来抢镜头呢？做好大后方的工作，更难得;万一大后方的工作也不能胜任，作为合伙人，要有退出日常管理，让能胜任的人员担当的胸襟，安心拿到分红，也是一件很舒爽的快乐事。
合伙人，是有分红权的。薪酬，是在某个岗位工作得到的工资收入。投资人企业上班，是双重身份。一是股东成员，二是岗位员工，做为股东成员，享有分红权与重大经营决策知情权，投票权。作为岗位员工，享有按制度完成工作任务后，得到对应收入的权力。很多很多投资者，分不清楚这两者之间的区别，不能认识到这两个角色之间不同的义务。做股东时，争岗位，在岗位又不按照员工标准要求自己。
以股东的心态做员工，这才是合伙企业搞不好的问题所在。工资，是依照岗位职责来定的，而不是因为你是股东而定的，谁坐这个位置，胜任了都是这么多工资。
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成员B:有抱怨合伙啥的，是不是对自己是什么样的人没有清醒认识？然后找着不合适的人。合适失败的肯定是自己原因是主要的。说合伙咋的，只能是对自己想要啥不懂。
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所谓合伙，其实就是搭伙。意思就是对方有你需要的东西。或者二个合起来大于2。这涉及到一个很重要的东西，你是什么，你有什么，你想要什么。对方有什么，是什么，想要什么？
哪一些是你不能容许的，是你的底线，哪一些是对方的底线。所谓底线就是不能跳过的。很多人失败的原因不明白，自己是什么。
合作怎么分？其它分清了以上这几点，很多问题可以避免的。
知足常乐，合伙的事情永远是有付出的多，有付出的少，有拿得多，有拿得少。所谓拿得多拿得少，这个不平衡就是平衡，关键在于你怎么看，还有是不是你的底线。很多年轻人，根本分不清自己想要啥，这个很正常的，这个成长所要付出的必然。人嘛，无非就是追求的是钱，权或成长，得失就在尺寸间。
很多朋友说合伙还有多少钱没有给到，但没有想到过我得到什么，这些成长的经验和积累是钱代替不了的。这些经验和积累，才是以后赚大钱的基础。所以，你的眼光看在哪，就是一个人段位在哪儿了。没有什么抱怨的，你的结果就是选择决定的。所以，人在年龄不大时，重点不在于钱，而是磨练，人生积累，信用是行业的品牌，这个才是最值钱的东西。这些东西是没有办法用金钱来衡量的。所谓三十而立，四十知天命，就是这样的道理。每个人在不同的阶段，做不同的事情，不要笑年少的轻狂，人生一定要经历这个过程的，赚钱更多是一个能力而已。因此，很多人的方向错了，再怎么努力都没有办法的，会有瓶颈的。钱，只要积累好了，也会自然而来的。
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成员C:并不是每个人都适合创业，即便你能力很牛逼。
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第一，我发现很多人都觉得一个人干比较好，我持相反的观点:任何创业者都应该合伙，即便你现在公司你是百分百股份的，你也是合伙，因为你必然有业务是外包的，这取决于你这个1是怎么看的，个人认为1即一切，这第一点略虚了，但我很认真的。
第二，合伙人互补是必须的，而且合伙要找准自己的定位，你充当的角色，你的角色分工其实事先就应该想清楚，并且一定要有大股东，至少眼红耳刺的时候还可以拿大股东的身份压你，但是合伙前要丑话说在前面。
第三，单干根本不现实，现在都是长版理论，木桶过去式，互联网变化如此之快，你成木桶了，却已经错过了。找个互补的，抓紧干，持续干，犯错了，立马调整，反应决策都会快。就是说白了要做生意还是做企业的问题。另外就是你为什么创业的问题。合作或合伙都是为了达到你的目的目标，只不过有时候走着走着就偏了，然后就走散了，然后就来抱怨了。你说他不好，别人可能也说你不好。每一段合伙合作都会散。怎么去看待，怎么去散，散伙开心不开心，有没有愿意吃亏，怎么去定义吃亏而已。每一个阶段都需要合伙，但每一个阶段可能都会散伙，想清楚了也就没有什么，对得起自己就好。总之没有绝对的，永恒的，大家抱怨的，其实镜像出一些问题，那些问题才是我们需要解决的。
总之，我觉得是不是先找自己的问题，再去抱怨你曾经的合伙经历会比较好。多问自己五个为什么？答案就会出来了。
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成员D:一般草创的小项目，一开始，不太适合合伙。这个时候合伙，太扯了，扯的皮多，没精力做事。而且，项目刚刚开始，一切都不明朗，对合伙人的选择，是没多少思考的余地的，出大错的可能性太大了。
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项目到了一定的程度，就一定要开始合伙，比如我现在的事情，如果再指望我一个人来弄，就不现实了，得请得力的人来跟我一起弄。但是，真正得力的人，光付工资，还是不行的，也是不安全的，所以得分出一定比例的股份。前面的老员工，也需要回报，更需要归心，也要让一点股份让大家安心。这些事情，是必然，没得你选择的余地，你想不想这样干，都得非这样干不可。除非你没有野心，不想把生意做大，只愿意做个小生意人，赚点就落自己的口袋，那你可以一直选择单干。
一家企业的核心，是项目本身，而不是创始人，也不是某个核心人员。大家合伙，合的是项目本身的伙，大家听话，听的是生意本身的话。大家努力，努的是生意本向的力。所以，在一家企业，无任哪个人，都得遵守公司本身的运作规则来行事。
面对中国的国情，每一个项目，都需要一个关键时刻可以把握局势的人，这是项目健康高效良性发展的前提。因为中国人的原则性较差，感性较重，所以，必要时候，一定要一个可以把控住全盘的人。合伙，首先看人，人看准了，就要忘了人的事，大家开始看项目。阿里，大家最先看马云，现在大家看的是阿里帝国所赋予所有员工的责任，义务，荣誉和担当。如果这个时候，大家还看马云，阿里就会走不下去。
关于合伙项目，一定要一个核心的把控人，这点我是有很深的体会的，我自己也有觉悟。到底由谁来把控，这个要看具体情况，也不是一成不变的。所以，合伙做事，当把控的责任落到你身上的时候，就不要逃避，要勇敢的担当起来，要有决定和勇气去表达自己的意见和决心。
当你是一个辅助者的角色时，就要摆正自己的姿态，顾全大局，必要时要委屈自己，听从大局的安排。反正，商业里的事，很复杂的。特别是合伙的事情，要有情有义，也要有规有矩。有规矩，来保证基础的事物运行。用情义，来凝聚所有的力量。合伙企业里，做老大的那个人，必定是最苦最累，付出最多，受的委屈也最多的一个。一定要有一定的思想和格局，要尽可能地排除自己的私心杂念，这很难，所以适合合伙创业的人不多，能合格担起带头责任的人也非常少！
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成员E:关于合伙创业，我的观点是:因人成事，因事成人。
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先说因人成事。大家有没有发现，很多事说起来好像容易，仿佛谁做都能成，但事实是，不同的人，做出来的效果就是不一样，有的人能成，有的人真成不了。在没有出来创业之前，我是在**做公关的，接触过大大小小权贵各路媒体。在中国你懂的，所谓公关就是搞定人。找对了人，一切好说。找不对人，说啥都没用。这个道理，在我处理过的无数次大大小小的公关案例中反复验证，就是这么回事。
所以，还没出来创业，我就认定了，只有找对了人才能干点事情出来，单独靠自己，反正我反思自己能力有限，必须要找到能合作的人，我的空想才能落地，这个生意才有得可能。。。。。
这是我第一个想说的，因人成事。
接下来说因事成人。这个成人，就是改造自己的意思。谁都不是天生的生意人，刚开始，什么都不懂，要是能早进聚草堂早听到大家的建议和经验，就好了。
所以创业初期，根本想不到也想不周全那么多的股权分配利益侵害的问题，我只能跟我认定的合伙人说，来吧，一起干吧，这事干成了，总比你摆个小摊卖手机壳强，总比你还在广告公司当个苦逼的设计师强。就是干不成，咱也学了经验，也涨了见识，总比按部就班的替人打工强。而且，我先垫钱，你随意，咱们先说好了，你这股份是我先借你，以后若是赚钱了，先从你的分红里还给我;若是亏了，你能还就还，实在还不了，就不枉我们兄弟相互扶持走一程。
说回来，我现在越发觉得，找对了人，才能成就事业，在成就事业的过程中，也反过来成就更好的自己。我希望能在大家的支持下成就事业，最终通过这个事业成就自己。
人不是仅靠生意活着，成就自己的绝不仅仅是股份多少分红多少，我只是个普通人，不可能一开始就想得面面俱到算得清清楚楚，我只能边走边调整自己，我相信并希望你也相信，这一路有个伴总会比一个人走要好很多，就这么简单。
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