什么是倚天会？
天猫有智囊团，淘宝有金牌卖家，现在，聚划算也有了属于自己的TOP商家核心俱乐部——倚天会。按阿里巴巴集团董事局主席马云的说法，聚划算是阿里的一柄“倚天剑”：在整个集团内，它冲在市场的最前沿，是一柄斩开一切的利剑。“倚天”一词最早在2013年年初被提出，并在2015落地沉淀，化为聚划算新的核心商家联盟计划，也是常态化的沟通机制。
♦科沃斯钱东奇：搞活动要猛烈也要持久
♦威露士左大维：如何在一次活动中卖掉30个集装箱的货
♦韩都衣舍赵迎光：线上服装业必须重度垂直
♦都市丽人郑耀南：带动线下加盟商共同成长
从左到右：韩都衣舍赵迎光 都市丽人郑耀南 威露士左大维 科沃斯钱东奇
文/范婷婷 吴思凡
聚划算为商家提供了引发销售爆点的平台。一个品牌，在聚划算“引爆”一次不难，难的是连续几年不断地引爆。6月16日，聚划算倚天会成立仪式上，来自威露士、科沃斯、韩都衣舍、都市丽人的代表分享了过去几年通过聚划算持续“暴赢”的方法论。总之,一晚猛烈而高质量的释放，跟平时科学进补、勤奋锻炼分不开。
科沃斯：搞活动要猛烈也要持久
科沃斯是一家研发、制造、销售机器人的公司，最主要的产品是扫地机器人。从2010年起，科沃斯共上过聚划算85次活动，今年上活动的频率更高，不到半年就上了66次聚划算。尽管活动次数增加，但单次平均销售额不降反升。如何做到这一点？科沃斯董事长钱东奇讲述科沃斯是如何在151次上聚划算的经历找到次数与销售额之间的最佳平衡点。
1销售频率、销售额、客单价持续攀升
2010年科沃斯第一次上聚划算，销售额只有12万元；2012年双11，客单价达到899元，单坑突破千万元；2013年双11，单坑又比2012年翻了一倍，且客单价也没有下滑；到了2014年，最高客单价已经做到1200多元，而且总销售额又翻了一番。今年的“518”活动，科沃斯的客单价已经涨到了1599元，销售额将近1600万元。目前在聚划算的销售额已经占科沃斯整个淘宝平台销售额的40%。2013、2014、2015这三个年度，科沃斯在聚划算上的活动次数、销售额还是客单价都在上升。
“从一开始的心里没谱，到现在聚划算变成主要销售平台之一，品牌也经历了诸多纠结，你并不能把它看成一个单纯卖便宜货的平台，而是要对平台以及消费者有更全面的认知，才能把握好他们的心理。科沃斯会区分日销款和活动款，日销款只会在双11等大促时有优惠活动，活动款也会轮流上聚划算，并非每次活动都是相同的款式。”钱东奇对《天下网商》说。
2猛烈与持久
“很酷、很性感”，钱东奇这样评价聚划算。他同时认为，在这样的平台上，商家除了释放销量，还要有所节制。“节制非常重要，一味释放而不休养生息，品牌就会被‘累死’。”
根据科沃斯的经验，休养生息是指品牌做过一次活动后，如何让店里的产品回归日常价格，回归客户满意度，回归品牌曝光度，回归老客户培养。“这一系列的动作，都需要品牌在释放的间隙去完成、去积累。”钱东奇说。
在聚划算，品牌和平台共同成长，互相促进。聚划算还扮演扩大市场、提升品牌影响力的角色，很多新用户通过聚划算认识了科沃斯，并以口碑传播的方式影响了身边的人，同时带动的回购也非常可观。
“每个品牌都需要销售去推动，一方面销售的压力在促使品牌找到聚划算这样的平台去释放销量——它短期、高效，常规的销售很难达到这样的效果；另一方面，品牌需要找到张力的平衡点，需要形成自己的节拍，养精蓄锐，这样才能可持续地释放。”钱东奇认为，不要沉迷于短期快感，要“打持久战”。
3消费驱动创新
张力的平衡点，关键在于找到消费需求。品牌在日常销售时就要关注收藏量，对老客户和日常购买的客户做好维护，他们所产生的好评，可以带动后续的消费。
消费驱动还在于帮助产品创新。老产品的价格好比基石，并不能因为持续地活动就掉下来，而新产品的价格又持续上升，这就保证了科沃斯整体品牌在聚划算上的曲线是一个“活动频率不断加快，价格不断上升，销量不断做大”的上扬曲线。
谈到创新，钱东奇也对平台提出了希望，他认为不仅仅是品牌需要创新，作为平台，聚划算坐拥大数据，是否可以有对应的数学模型，对上聚划算的品牌做一个张力的评估，告诉商家做完一场活动后，该如何休养生息以及适合上活动的周期。
威露士：如何在一次活动中卖掉30个集装箱的货
威露士是传统的线下品牌，过去主要走KA渠道，以沃尔玛、大润发、华润等大型商超为主，在消毒液和洗手液市场中处于靠前位置。上线两年后，威露士做到了家清类目电商销售第一。威露士董事长左大维在聚划算倚天会的启动会上亲自讲解这其中的方法论。
作为传统的日化品牌，威露士的“上线”之路并不平坦。它的产品，如洗手液、消毒液等都是液体重货，物流成本很高，从传统渠道的角度来看，卖场的效率必然高于单个物流，威露士曾测算过，若走电商渠道，物流占总成本35%，非常不划算；其次，产品的客单价偏低，即便是传统渠道，也是以高频的活动促销为主；此外，家清类产品是标品竞争，消费者比价非常方便，品牌需要考虑线上线下渠道的冲突问题。
威露士以往线上客单价在30元左右，和聚划算的量贩团合作后，推出了量贩大包装，尝试了多种组合方式。一方面利用差异化价格段的方式，使得消费者的比价不再直接，规避了线上线下渠道的冲突问题。在物流方面，威露士设立了很多分仓，缩短了物流时间，提升了消费者体验。通过这些努力，聚划算的效应得到了最大的发挥：品牌聚到了消费者，消费者也获得了实惠。
这种爆发可以通过一个案例窥到一二。5月8日～5月10日，聚划算做了一次活动。威露士当天卖出11万套产品，销售额突破千万，按一个货柜装4千箱货计算，大约是30个货柜的物流量，十分惊人。
在前期，品牌方和阿里小二进行了充分的沟通，在价格段上选择了一个99块钱的套餐，也是推量贩的概念。聚划算今年提到了定制包销概念，所以威露士把资源集中到这个点上，对全线会员进行引导，最直接的就是给会员发送短信。
当然也少不了媒体投放，威露士提前购买了新浪微博活动期间的置顶位置，在话题榜的首位操作“母亲节”送什么礼物给妈妈，这起到了非常大的引流作用。除此之外，威露士还用了跨界传播的办法——其和麦当劳中国有合作关系，大促前夕，威露士通过麦当劳早餐送出了500万份试用品，而那个产品后面有二维码可以直接跳转到店铺，通过这样的跨界营销，威露士为这次活动进行了很好的预热。
威露士甚至还动用了公益的力量，公司有一个很特别的联盟——“爱心妈妈”联盟。这个联盟原先是跟教委合作的，通过教委把威露士的洗手液传到幼儿园和小学里面去。从去年开始威露士又和各个母婴垂直类网站合作，通过这些平台招募爱心妈妈。只要妈妈们填一份表格，告知孩子在哪个学校班级，威露士就会以妈妈的名义送一瓶泡沫洗手液，给班上的小朋友洗手。左大维表示：“现在爱心妈妈联盟里有两万多名妈妈，以前更多的是起到品牌传播的作用，但是这次聚划算为我们找到了落地的方法——妈妈有自己的朋友圈，当我们告诉她们聚划算有这样一个实惠的活动时，她们不仅自己买还发动周围的妈妈们购买。”
这几个力量结合起来，充分预热，最终使这次聚划算的活动销售超过千万。
大部分传统企业对单体用户不习惯，认为物流环节麻烦，把电商平台仅仅看成展示的地方而非销售渠道。其实通过两年的运作，威露士发现当量增长到一定程度之后，物流的成本会大幅降低，“对于威露士来说，电商已经从过去展示品牌的平台，转变为未来关键的销售渠道。”左大维表示。
韩都衣舍（以下简称韩都）成功的基础是它的商业模式，CEO赵迎光说，互联网有低成本快速试错和快速学习的特点，由此，他把“阿米巴模式”运用到企业经营中来，这种模式的关键词是自由自在、重复分裂和激情四射。
在传统的服装企业里，是按部门来设置运营框架的，有采购、销售和行政部门等，而韩都则是小组制模式，把原来部门的业务打散后重新梳理。每个小组由三人组成，他们分别隶属于原来的产品开发、销售和采购部门。小组形成了韩都的细胞，每一个小组的责、权、利都非常清晰，实现了在产品研发、销售和导购上互相自由自在的情况。
现在的韩都有280多个小组，每天进行排名，小组奖金由组长分配，组员可以重新分裂组合并向原来的组长缴纳培训费，通过这种方式不断地分裂组合。
不同于传统企业自上而下的控制型管理，韩都采取的是倒过来的服务型管理，每个小组成为所有公共服务部门的核心，反向驱动这些公共部门。为此，韩都设计了一整套相应的体系，控制公共部门的权力，让他们向小组提供尽可能到位的服务，工作起来更有激情。
到目前为止，韩都有27个品牌。从08年开始，韩都不断地尝试跨界，从女装做到男装，再到童装，也做了设计师品牌，从中端做到高端，从韩风跨到欧美风、东方风等，看起来品牌很乱，但有其内在的逻辑。
现在的韩都在向平台化发展，而且是做专业深度垂直平台，做成给综合性平台提供优质产品的集成供应商。在韩都的平台上现在有五类品牌，包括互联网品牌、与线下品牌合作、互联网品牌孵化器“韩都S空间”、工厂合作和海外品牌。韩都也希望天猫能迅速把SP、LG等韩国品牌引进来中国来。
2015年的聚划算和此前相比变化非常大，而韩都正好赶上了这个节点，在品牌开发效率和多品牌渠道建设上都做了大量的前期工作。现在的聚划算由原先大家印象中的低价清仓渠道变为给新品牌带来影响力的平台，在韩都的理解中，新品包括品牌的新品和新品牌，而在聚划算首发，能迅速获得用户。今年韩都做聚划算的策略就是将多品牌做得更深更细。
赵迎光对《天下网商》说，去年聚划算的扩张有些过快了，这导致它的服务能力跟不上商家数量的增长，而商家得到的流量被稀释，于是一些商家就把在聚划算上倾注的货品和资源采取保守策略，这反过来也伤害了聚划算品牌，消费者也没法在上面买到好东西。
他认为今年聚划算收缩坑位的变化是极大的利好，能让整个平台进入良性循环，商家产出多了，也就会投入更多，消费者也更愿意来买，在此基础上再慢慢扩容，长远来看是可以越做越大的。
这样的改变已经开始显露出效果，从今年4月开始，韩都明显感觉到在聚划算上的增速有了提升。
赵迎光认为聚划算今年力推的“超级品牌日”也可以扩大品牌的影响力。今年韩都做了一个品牌团，上了六个子品牌，就可以做到7000多万的销售额。下一步，韩都希望将更多的品牌放到超级品牌日中去做，投入更多的精力和资源。对平台，他也希望能够得到更清晰的消费群，方便品牌有针对性地大力投入。
都市丽人：带动线下加盟商共同成长
口述/都市丽人集团董事长 郑耀南
直到2014年2月，都市丽人才上线自有电商品牌，当年的线上销售额占总销售额的1.5%，约为1亿元，今年预计会达到3%左右。2015年前六个月，都市丽人的电商业务已经达到了去年全年的销售业绩，成为一个激发点。那么，为什么线下企业不敢跨出电商的步伐？障碍在哪里？
都市丽人是中国规模最大的女性内衣企业，截至去年，拥有7026家店铺。从去年2月开始在天猫开店，线上销售高速增长的同时，线下也开了1200家店铺，增长率达到了20%以上。这意味着做电商并未影响线下体系的发展——线下店铺的业绩比去年增长了45%。
都市丽人做电商的原因不是为了清库存，而是扩展渠道，让消费者能够接触到我们的品牌，消费者在哪里，我们就把店铺开到哪里，一些店铺开到了县城、乡镇和小山村。在2014年以前，都市丽人一直在为做电商做准备，把最好的体验带给消费者。
2012年，做了整个ERP的改造，把所有门店全部上了POS系统，让公司随时了解门店的销售情况、库存情况和商品的结构；打造内部的淘宝系统，让所有加盟商不再用期货制去订货，全国库存共享，通过货品共享可以给到全国的客户和门店提供最完整的货品供应。
2013年，进行了CRM改造，打通了3千多万会员的统一管理，并改造了会员营销，打通了加盟和直营之间会员的互动。
至此，都市丽人做电商的条件成熟了，在2013年建团队、搭班子、做准备、做所有管理体系，2014年2月正式开始电商征途。
在做电商之前，都市丽人酝酿整整一年时间来做宣导，经过几轮会议沟通，首先打破了加盟商的心理抵触，他们认为电商可以做，但最担心的是打折问题。在都市丽人内部，有一个结算体系，可以给加盟商做一定的分利模式。这让他们乐于分享自己的会员信息，促进整个品牌的成长。
另一个是统一促销管理体系，也就是所有电商平台上做的每一个活动或促销，包括品牌日等，都会提前一周到15天在内部平台上向所有加盟商发布。告诉他们在下一周或下半个月会针对什么商品做什么活动，做什么营销策略，希望线下所有门店一起做一些反应。这样做的效果非常明显，去年“双十一”线上做了1千多万。让人意想不到的事，都市丽人线下全部门店的业绩在那一天都翻了一番。如果能够借助线上这些活动的契机，包括“3.8”、“双十一”，进行更好的互动，可以带来非常好的销售业绩，包括给线下带来好的业绩。
都市丽人的观点是，消费者在不同的地方购买，他当时所处的状态决定了消费模式。有时候他可能去逛门店，有时候他很忙，或者天气不好，所以他采取了电商的购物。对于传统线下企业来说，要做的是，无论线上线下，给消费者很好的体验。
由此，所有的都市丽人门店都在做同样的事，包括产品的统一管理。对线上的产品和线下产品进行统筹管理，95%以上是一样的。甚至于我们还推出了另外一个概念，就叫做线上款允许线下卖，我们推出这个活动之后效果非常好。我们在今年上半年推出20款，这20款是线下的经典款，我们决定在线上卖。但是线下门店也可以定这些货，但这些货品必须有不同的活动，你要接受活动的指令。这个效果好在哪里呢，我发现这批货的订货量得到大量提升，降低了很多成本。
无论线上还是线下，折扣、活动、商品营销、运营，都是一致的。在公司里面，因为我们已经实现了单件分捡制，和其它的服装企业可能不一样。其它服装企业大部分采取了批制，一批一批出货。某个产品一箱，或者一打，或者怎样的方式，因为它是原来期货做好的。因为我们采取的是单捡的模式，上一周卖了什么，下一周补货什么，我们的物流系统完全符合电商当次的模式。
我们怎样去做线上线下整合的一张图？产品从出生到销售，到下架、促销等等，我们有一个全波段的管理模式。同时我们走的是现货模式，我们对整个供应链进行全方位的掌控，我们走的是“334”的订单管理模式，40%的产品是成品，30%的产品是半成品，30%的产品是原材料。通过这三个段的管理模式，我们快速进行货品管理和货品生产销售，这样子，我就能快速反映市场销售所带来的机会。
另外，我们有一个会员的全生命周期管理，我们通过会员的管理模式，运用各种营销手段和会员进行互动，下面就是所有的平台，包括门店、互联网、移动端、社区、CC，所有都是我的平台，我通过这些平台去做所有的销售。我们会有各项促销管理，多元化的促销，以及品牌性的促销，这大概是我们做线上、线下、电商，和传统门店之间商品和会员管理、营销的大概一张图。
我们认为电商也是零售，是一种新的销售模式。作为我们来讲，预计电商销售应该占集团3%左右的份额。但我认为我们对它的预期是达到15%到20%，因为我们这个行业的老大，去年的生意是做了接近500亿。因为现在都市丽人不仅仅是中国目前最大的内衣企业，应该也要做电商最大的内衣企业，这是我们的目标。我们做的很重要一步是信息化建设，内在的推动力。作为一个线下的传统品牌，如果你想做好电商，仅仅依靠营销的渠道和营销的方法，我认为是有问题的。
如果我们作为传统的线下企业要快速的推动电商的发展，同时能够避免线上线下业务冲突的话，很重要的事情，要对这种信息化建设做比较大的动作和比较大的改造。我们现在是全方位的战略布局，为了实现全方位的战略布局，我们对物流都做了改造，我们在天津、重庆、东莞建了三个物流仓，所有物流仓里面都实现了单件批捡，包括电商的订货、客户的订货，实现单件的出货，而且是快速的周转，是全自动化的，不是靠人工去做的，我们做的是自动分拣机模式。
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